中国交建南京地铁指挥部负责南京地铁6号线TA02标（14.14公里、合同额35.66亿元）、11号线TA02标（9.37公里、合同额30.37亿元）两个项目的施工管理任务。近年来，在轨道交通事业部统筹指导下，指挥部始终聚焦提质增效，坚持精益精细管理，不断探索实践项目集约融合穿透管理，总结提炼出“6+3”成本管控体系，打造出共商共建共享模式，实现项目降本增效。

优化组织结构，压减管理层级

为破解多法人单位联合体总承包部面临的“理程序越来越多、链条越来越长，管理层和操作层之间壁垒越来越高”等难题，南京地铁指挥部按照“能统尽统、应统尽统”和“各司其职、各负其责”的原则，建立“项目群管理总部”+“工区到工点”两级管理机构，工区相关职能与总部合并开展，不再重复设置职能部门，实现机构扁平化、职责穿透化。

通过压缩项目管理层级、打破组织壁垒、压减非生产性人员等一系列措施，明晰了管理边界、提升了资源配置效率，融洽了公共关系、形成了利益共同体和发展共同体，切实推进项目共商共建共享。

创新管控体系，实现降本增效

南京地铁指挥部秉承“一切成本皆可控”的理念，不断健全完善全员、全要素、全过程的项目运营管控体系，在实践中探索出了“6+3”成本管控模式，即控两级管理费、控前期工程费、控临建工程费、控采购成本、精技术方案、精合同管理，深化设计降建造成本、狠抓进度降管理成本、统一核算降责任成本，其核心是各工区统一人员配置标准、摊销标准、核算标准等，实现资源、利润共享共赢。

在控前期工程费上，南京地铁指挥部选取有经验的造价咨询单位在踏勘、分析前期工作现状基础上，结合实际，统一制定经济可行的迁改方案和各子项的费用上限，并严格执行，推动费用支出精准、迁改时间可控。

在控临建工程费上，南京地铁指挥部本着经济实用、满足现场需要的原则，严格落实“有方案、有工程数量、有预算、有结算”的“四有”要求，从源头上控制临建工程成本。

在控采购成本上，南京地铁指挥部作为招标组织管理单位，对大宗物资和影响成本工期的物资，按照“牵头主办、统招分签”的原则，全部在交建云商、供应链管理平台上开展集中采购，大大降低采购成本。

在精技术方案上，南京地铁指挥部成立技术攻关工作组，聘请内外部专家，对施工工艺进行专题研究，对重要技术方案实施全过程跟踪，在保证本质安全的前提下，实现工、料、机的精准投入。

在精合同管理上，南京地铁指挥部对合同范本、清单内容、数量、价格、合同管理规则做到“五统一”，要求各工区刚性执行，确保有规可依、依规办理。

强化统筹协调，确保施工进度

工期是制约成本最敏感的因素。指挥部牢固树立“一盘棋”思想，从计划到施工，建立了“指挥部+工区/工点”的进度垂直管理体系，由指挥部编制下达年/季/月进度计划，各工区、工点细化分解执行，达到了协调生产关系、优化整合生产资源的目的。

为强化全过程督导，南京地铁指挥部始终坚持“进度致胜、产值为王”的理念，以年度计划为指导，以各项节点目标为导向，紧盯工程重难点，狠抓前期工程，统筹施工计划、优化资源配置，依托定期专题会、主题劳动竞赛，配合日常检查、定期考核、进度预警、红黄绿牌警示、约谈等管理手段，实时对比分析“人均产值、人均成本、人均利润”，出现偏差及时调整，确保了“工期对项目成本的影响”这一最敏感的因素可控可管。

开工建设以来，在南京地铁指挥部统筹指导下，地铁6号线TA02标和11号线TA02标均超额完成年度责任目标，特别是6号线TA02标实现人均产值545万元、人均成本26万元、人均利润约17万元，11号线TA02标实现人均产值757万元、人均成本22万元、人均利润约57万元，远优其他同行业标段。先后荣获江苏省住建系统“安康杯”竞赛优胜单位、2022年度江苏省“五一劳动奖章”，南京市“工人先锋号”、南京市五一创新能手、青年岗位能手等多项荣誉；获实用新型专利33项、发明专利1项，省级QC成果10项、微创新成果4项。